گفتگو با دکتر عیسی مالمیر مدیر عامل گروه بهداشت و درمان بسیج در خصوص بازتعریف حکمرانی سلامت در مدل « مردمیسازی »
گذار از متولیگری به تسهیلگری؛ بازتعریف حکمرانی سلامت در مدل «مردمیسازی»
مقدمه تحلیلی:
در عصر تحولات شتابان مدیریت سلامت، گذار از مدلهای سنتی و متمرکز به سمت اکوسیستمهای پویا و مشارکتمحور، ضرورتی انکارناپذیر است. «گروه بهداشت و درمان بسیج» با درک این ضرورت، از سال گذشته با گذاری استراتژیک از یک «مؤسسه» به یک «گروه»، مسیر جدیدی را پیش رو گذاشته است. محور این حرکت، نه صرفاً گسترش فیزیکی مراکز، بلکه «تحول در حکمرانی» است که با هدف «مردمیسازی حوزه سلامت» و از طریق «طرح تحول و توسعه خدمات» در پی پیوند دادن ظرفیتهای پراکنده (متخصصان، خیرین، دانشبنیانها و نهادهای محلی) به شبکه سلامت است. در این میان، نقش گروه، از یک متولیِ مستقیمِ تمامی خدمات، به یک «تسهیلگر هوشمند اکوسیستم سلامت» تغییر یافته است؛ مدلی که در آن، عدالت، کیفیت و پایداری، محصول تعامل میان ستاد مرکزی، مدیران مستقل استانی و مراکز درمانی است. در این گفتگو، با دکتر عیسی مالمیر، مدیرعامل گروه بهداشت و درمان بسیج، درباره ابعاد فنی، ساختاری و اجرایی این تحول بزرگ سخن میگوییم.
بخش اول: بهرهوری و کارآمدی؛ از کاهش هزینه تا بهینهسازی ارزش
سؤال: دکتر مالمیر، در ادبیات مدیریت سلامت، واژه «بهرهوری» اغلب با «کاهش هزینهها» هممعنی میشود. در طرح تحول گروه، تمایز میان این دو مفهوم چیست و چگونه بهرهوری میتواند تضمینکننده تداوم خدمات باشد؟
پاسخ دکتر مالمیر: این یک پرسش بسیار کلیدی است. در رویکرد سنتی، مدیریت هزینه یعنی حذف مخارج؛ اما آنچه ما در «گروه بهداشت و درمان بسیج» بر آن تمرکز کردهایم، «بهرهوری» به معنای علمی آن است: یعنی بیشینهسازی خروجیهای سلامت در برابر ورودیهای موجود. ما معتقدیم کاهش صرف هزینه، منجر به تضعیف کیفیت و در نهایت فروپاشی شبکه خدمات میشود. در طرح تحول ما، بهرهوری یعنی «بازمهندسی فرآیندها»؛ یعنی بررسی اینکه چگونه میتوان با همان تجهیزات و نیروی انسانی موجود، با کاهش زمان انتظار بیمار، حذف گامهای زائد اداری و بهینهسازی چرخه عملیاتی، کیفیت درمان را ارتقا داد. هدف ما این است که با افزایش بهرهوری، از پایداری مالی مراکز اطمینان حاصل کنیم تا بتوانیم به جای تمرکز بر بقا، بر «توسعه شبکه» تمرکز کنیم.
«هدف ما این نیست که هزینهها را کم کنیم، بلکه میخواهیم با بازمهندسی فرآیندها، ارزش بیشتری از هر واحد منابع تولید کنیم تا تداوم خدمات تضمین شود.»
سؤال: برای دستیابی به این سطح از کارآمدی، از چه سازوکارهای مدیریتی برای کنترل و ارزیابی عملکرد مراکز استفاده میکنید؟
پاسخ دکتر مالمیر: ما از مدل «مدیریت مبتنی بر شاخص» استفاده میکنیم. هر مرکز درمانی تحت شبکه گروه، باید مجموعهای از شاخصهای کلیدی عملکرد را دنبال کند که شامل سه لایه است: لایه کیفیت بالینی، لایه مدیریت منابع و لایه رضایت بیمار. ما فرآیندها را از حالت سنتی به حالت «چرخهای» تغییر دادهایم؛ یعنی پایش مداوم، ارزیابی لحظهای و اصلاح سریع. این یعنی مدیریت دیگر منتظر گزارشهای سالانه نمیماند، بلکه از طریق سامانههای پایش، چرخه عملیاتی هر مرکز را زیر نظر دارد. این انضباط عملیاتی باعث میشود که هرگونه انحراف از استانداردهای تعریف شده توسط ستاد مرکزی، در همان مرحله نخست اصلاح شود.
سؤال: نقش «بهینهسازی منابع انسانی و تجهیزاتی» در این زنجیره بهرهوری کجاست؟
پاسخ دکتر مالمیر: بهرهوری بدون مدیریت هوشمند منابع، تنها یک تئوری است. ما در گروه، به دنبال «توازن منابع» هستیم. به این معنای اینکه تجهیزات پیشرفته نباید در یک مرکز بلااستفاده بمانند در حالی که مرکز دیگری در بحران تجهیزات است. اینجاست که نقش «تسهیلگری اکوسیستم» پررنگ میشود. ما با مدیریت هوشمند زنجیره تأمین و توزیع تجهیزات، تلاش میکنیم نرخ بهرهبرداری از سرمایههای فیزیکی را به حداکثر برسانیم. همچنین، بهرهوری منابع انسانی یعنی قرار دادن «تخصص در جای درست»؛ یعنی با تحلیل بار کاری و نیازهای بالینی، از تخصیص غیربهینه نیرو جلوگیری میکنیم تا از خستگی مفرط کادر درمان و کاهش کیفیت خدمت جلوگیری شود.
سؤال: چطور میتوانید تضمین کنید که فشار برای «بهرهوری»، منجر به کاهش سطح خدمات در مناطق کمبرخوردار نشود؟
پاسخ دکتر مالمیر: این دقیقاً همان جایی است که «عدالت در سلامت» با «بهرهوری» گره میخورد. بهرهوری در مناطق کمبرخوردار به معنای ارزانسازی خدمات نیست، بلکه به معنای «دسترسی هوشمند» است. ما وضعیت سلامت در مناطق مختلف، بهویژه نقاط کمبرخوردار را بررسی میکنیم. هر مرکز جدید که به شبکه اضافه میشود، باید پاسخگوی یک «بحران» یا «نیاز فوری» باشد. توسعه ما، توسعهِ زیرساختیِ هدفمند است؛ یعنی شبکهسازی برای دسترسی عادلانه به خدمات پایه و تخصصی. ما از مدل «بهرهوری متمرکز بر نیاز» استفاده میکنیم؛ یعنی اولویتبندی سرمایهگذاریها بر اساس شدت نیاز جامعه هدف، نه صرفاً بر اساس سودآوری مراکز. اینگونه، بهرهوری باعث میشود که منابع محدود ما، بیشترین اثرگذاری را بر سلامت عمومی داشته باشد.
بخش دوم: تحول در منابع انسانی؛ از مدیریت کارگزینی به مدیریت سرمایه انسانی
سؤال: دکتر مالمیر، شما همواره بر این نکته تأکید دارید که نیروی انسانی «پیشران» اصلی طرح تحول است. تفاوت نگاه شما با رویکردهای سنتی در مدیریت کارکنان مراکز درمانی چیست؟
پاسخ دکتر مالمیر: تفاوت اصلی در گذار از «مدیریت کارگزینی» به «مدیریت سرمایه انسانی» است. در مدیریت کارگزینی، ما با نیرو به عنوان یک «هزینه» یا صرفاً یک «اجراکننده» نگاه میکنیم که وظیفه دارد دستورات را اجرا کند؛ رویکردی که منجر به بیانگیزش و کاهش کیفیت میشود. اما در مدیریت سرمایه انسانی، ما به نیرو به عنوان «اصلیترین دارایی و ارزشافزوده» نگاه میکنیم. در طرح تحول ما، هدف این است که از پتانسیلهای انسانی، بهویژه با ترکیب «تخصص دانشگاهی» و «روحیه جهادی»، یک نیروی کارِ متخصص و متعهد بسازیم. ما نمیخواهیم صرفاً پزشک یا پرستار استخدام کنیم؛ ما به دنبال تربیت و نگهداشت نیروهایی هستیم که به «حکمرانی سلامت» و «خدمت به مردم» باور دارند. این یعنی توجه به مسیر شغلی، ایجاد انگیزش و تبدیل کردن کار به یک رسالت حرفهای.
«ما به دنبال استخدامِ صرف نیستیم؛ هدف ما تربیت نیروهایی است که تخصص علمی را با روحیه جهادی و مسئولیتپذیری اجتماعی پیوند بزنند.»
سؤال: ساختار مدیریتی شما شامل «ستاد مرکزی»، «مدیران مستقل استانی» و «مدیران مراکز» است. این زنجیره فرماندهی چگونه به تحول منابع انسانی کمک میکند؟
پاسخ دکتر مالمیر: این ساختار، پاسخ ما به چالش «تمرکززدایی از تصمیمگیری» است. در مدلهای قدیمی، تمام تصمیمات منابع انسانی از تهران گرفته میشد که باعث کندی و عدم تناسب با نیازهای محلی میشد. اکنون، ما یک مدل سه لایه داریم:
۱. ستاد مرکزی در تهران: نقش سیاستگذار، تدوین استانداردهای شایستهسالاری و طراحی سیستمهای ارزیابی عملکرد را دارد.
۲. مدیران سرپرستی در استانها: اینها مدیران مستقل و قدرتمند ما هستند. آنها مسئولیت مستقیم مدیریت نیروهای استان خود را بر عهده دارند، تصمیمات اجرایی مرتبط با ظرفیتهای محلی را میگیرند و مستقیماً زیر نظر ستاد فعالیت میکنند. این لایه، پلی است که اجازه میدهد مدیریت نیروها با واقعیتهای هر استان همسو باشد.
۳. مدیران مراکز درمانی: که بر اجرای عملیاتی و کیفیت خدمت تمرکز دارند.
این زنجیره باعث میشود که «شایستهسالاری» از سطح استانی به دقت اعمال شود و هر مدیر، مسئولیت مستقیم رشد و کیفیت تیم خود را بپذیرد.
سؤال: چگونه میتوانید میان «تخصص علمی» و «تعهد عملیاتی» تعادل برقرار کنید؟ این یکی از بزرگترین چالشهای جذب نیرو در حوزههای درمانی است.
پاسخ دکتر مالمیر: این یک چالش همیشگی است، اما راه حل ما در «مدل ترکیبی جذب» نهفته است. ما به دنبال جذب متخصصانی هستیم که علاوه بر برخورداری از دانش روز، دارای «انضباط عملیاتی» باشند. ما از سازوکارهای ارزیابی عملکردی استفاده میکنیم که در آن، علاوه بر توانمندی علمی، «رفتار حرفهای»، «روحیه کار تیمی» و «پاسخگویی به بیمار» نیز وزن بالایی در ارزیابی دارند. ما معتقدیم تخصص بدون تعهد، منجر به آسیب به سلامت میشود و تعهد بدون تخصص، منجر به خطای پزشکی. بنابراین، فرآیند جذب و ارتقای شغلی در گروه، بر اساس این دو محور (دانش و اخلاق حرفهای) طراحی شده است.
سؤال: در مسیر توسعه شبکه به ۵۰۰ مرکز، چالش «نگهداشت نیرو» بسیار جدی است. استراتژی شما برای جلوگیری از مهاجرت کادر درمان از شبکه خود چیست؟
پاسخ دکتر مالمیر: نگهداشت نیرو، نتیجهی مستقیم «احساس ارزشمندی» و «بهبود شرایط کار» است. استراتژی ما بر سه رکن استوار است: نخست، مسیر رشد حرفهای؛ نیرو باید بداند که با تلاش و تخصص، در ساختار ما میتواند به جایگاههای مدیریتی و علمی ارقی برسد. دوم، ایجاد محیط کار هوشمند و ایمن؛ با استفاده از فناوری و کاهش بارهای اداری، ما سعی میکنیم از فرسودگی شغالی کادر درمان جلوگیری کنیم. و سوم، عدالت در جبران خدمات؛ با بهرهگیری از مدلهای مدیریت کارآمد، تلاش میکنیم تا پاداشها و مشوقها را بر اساس «عملکرد واقعی» و «میزان مسئولیتپذیری» توزیع کنیم. ما میخواهیم کادر درمان احساس کنند که در یک ساختار منضبط و رشدکننده، نه در یک سازمان بیهدف، فعالیت میکنند.
«نگهداشت نیرو در شبکه ما، بر پایه ایجاد مسیر رشد حرفهای و عدالت در پاداش بر اساس عملکرد واقعی است؛ ما میخواهیم کادر درمان، احساس ارزشمندی کنند.»
بخش سوم: آموزش؛ پیوند دانش آکادمیک با مدیریت بالینی و سلامت دیجیتال
سؤال: دکتر مالمیر، با توجه به جایگاه علمی شما، چه نگاهی به نقش آموزش در تحول این شبکه دارید؟ آیا آموزش در گروه، تنها یک فعالیت جانبی است یا بخشی از هسته اصلی تحول محسوب میشود؟
پاسخ دکتر مالمیر: آموزش در مدل ما، نه یک فعالیت جانبی، بلکه «ستون فقرات پایداری» است. ما معتقدیم که بدون آموزش مستمر و نظاممند، هرگونه تحول در زیرساختها و تجهیزات، تنها یک سرمایهگذاری کوتاهمدت و بیثمر خواهد بود. ما در حال گذار از «آموزشهای سنتی و تئوریک» به سمت «آموزشهای نیازمحور و عملیاتی» هستیم. یعنی آموزش باید مستقیماً با نیازهای واقعیِ بالینی و چالشهای مدیریتی مراکز در ارتباط باشد. هدف ما این است که دانش آکادمیکِ دانشگاه را با «انضباط عملیاتی» در محیطهای درمانی پیوند دهیم تا متخصصان ما نه تنها در تشخیص و درمان، بلکه در مدیریت صحیحِ فرآیندها و برخورد حرفهای با بیمار نیز صاحبنظر باشند.
سؤال:با توجه به شتاب گرفتن تحول دیجیتال، نقش «سلامت دیجیتال» و آموزشهای مرتبط با آن در شبکه شما چگونه تعریف شده است؟
پاسخ دکتر مالمیر: سلامت دیجیتال برای ما یک «انتخاب» نیست، بلکه یک «ضرورت استراتژیک» است. ما در حال پیادهسازی سامانههایی هستیم که از سطح ثبت دادههای ساده فراتر رفته و به سمت «حکمرانی دادهمحور» حرکت میکنند. اما این فناوریها بدون نیروی انسانی آموزشدیده، تنها مجموعهای از ابزارهای بیکاربرد هستند. لذا، بخشی از برنامهی آموزشی ما را به «سواد دیجیتالِ سلامت» اختصاص دادهایم. ما به کادر درمان آموزش میدهیم که چگونه با استفاده از دادهها، تصمیمات بالینی دقیقتری بگیرند و چگونه با استفاده از سامانههای هوشمند، از اتلاف زمان و خطا جلوگیری کنند. ما میخواهیم متخصص ما، همزمان با مهارت بالینی، مهارت کار با «داده» را نیز داشته باشد.
سؤال: چگونه میتوانید توازن میان «دانش تخصصی» و «مدیریت بالینی» را در نیروهای خود برقرار کنید؟
پاسخ دکتر مالمیر: این توازن از طریق ایجاد یک «فرهنگ یادگیری مستمر» حاصل میشود. ما در حال تدوین پروتکلهای آموزشی هستیم که در آن، مدیریتِ فرآیندهای درمانی به اندازه خودِ دانش پزشکی اهمیت دارد. پزشک و پرستار در شبکه ما باید بدانند که چگونه یک واحد درمانی را با استانداردهای کیفی مدیریت کنند، چگونه منابع را بهینه مصرف کنند و چگونه از پروتکلهای سلامت دیجیتال برای ارتقای کیفیت استفاده کنند. ما میخواهیم متخصصان ما، «مدیرانِ بالینیِ توانمند» باشند، نه صرفاً اجراکنندگانِ دستورات.
سؤال:آیا برنامهای برای همکاری با دانشگاهها و مراکز علمی جهت ارتقای سطح دانش شبکه دارید؟
پاسخ دکتر مالمیر: قطعاً. ما معتقدیم که شبکه بهداشت و درمان بسیج، میتواند به عنوان یک «بسترِ عملیاتیِ بزرگ» برای پژوهشهای کاربردی دانشگاهها عمل کند. ما در پی ایجاد پیوندهای استراتژیک با دانشگاههای علوم پزشکی هستیم تا دانش تولید شده در دانشگاهها، به سرعت در سطح مراکز ما به «عمل» تبدیل شود. این یعنی بازگشتِ متقابل؛ دانشگاه از دادههای واقعیِ شبکه ما برای پژوهش استفاده میکند و ما از یافتههای علمی دانشگاه برای ارتقای سطح خدمات خود بهره میبریم.
آموزش در شبکه ما، از تئوری به عمل و از دانش به مدیریتِ بالینی پل میزند؛ ما به دنبال تربیت متخصصانی هستیم که هم پزشک باشند و هم مدیرِ هوشمندِ فرآیند سلامت.
بخش چهارم: توسعه خدمات؛ از طرحهای ملی تا پاسخگویی به نیازهای بومی
سؤال: دکتر مالمیر، توسعه شبکه به ۵۰۰ مرکز تا سال ۱۴۰۷ هدف بسیار بزرگی است. این توسعه بر چه اساسی و با چه رویکردی صورت میگیرد؟
پاسخ دکتر مالمیر: توسعه ما «توسعهی کور و بیهدف» نیست؛ بلکه توسعهای «مسئلهمحور» است. ما با بررسی دقیقِ نیازهای سلامت در هر منطقه، تعیین میکنیم که در کدام نقطه جغرافیایی، به چه نوع خدماتی نیاز داریم. اگر در منطقهای با نرخ بالای مشکلات باروری روبرو هستیم، تمرکز ما بر طرحهایی مانند «رویش امید» خواهد بود؛ اگر مشکل در دسترسی به خدمات پایه است، بر روی گسترش مراکز محلی تمرکز میکنیم. توسعه ما بر پایه «پاسخگویی به بحرانها و نیازهای واقعی جامعه» بنا شده است. ما نمیخواهیم صرفاً تعداد مراکز را بالا ببریم، بلکه میخواهیم «میزان دسترسی و کیفیت خدمات» را در هر نقطه از کشور افزایش دهیم.
سؤال: در میان طرحهای متنوعی که نام بردید، نقش طرحهای ملی مانند «میبشیر سلامت»، «رویش امید» و «مهر شفا» در استراتژی توسعه شما چیست؟
پاسخ دکتر مالمیر: هر یک از این طرحها، یک «پاسخ تخصصی» به یک «بحران یا نیاز اجتماعی» است. برای مثال، طرح «رویش امید» یکی از حساسترین مأموریتهای ماست که با هدف حمایت از زوجهای با مشکلات باروری طراحی شده و ابعاد اجتماعی و انسانی بسیار بزرگی دارد. طرح «مهر شفا» نیز بر پوشش خدمات در نقاطی تمرکز دارد که خلأهای درمانی در آنها مشهود است. این طرحها در واقع «محورهای عملیاتیِ» توسعه ما هستند که اجازه میدهند از یک مدلِ خدماتِ عمومی، به سمت یک مدلِ «خدماتِ هدفمند و تخصصی» حرکت کنیم.
سؤال:«طرح سینا» را به عنوان ستون فقرات هوشمندسازی معرفی کردهاید. این طرح دقیقاً چه تحولی در نحوه مدیریت خدمات ایجاد میکند؟
پاسخ دکتر مالمیر: طرح سینا، فراتر از یک سامانه کامپیوتری، در واقع ابزارِ «حکمرانی دادهمحور» ماست. در گذشته، تصمیمات توسعه یا مدیریت، گاهی بر اساس تخمینها یا گزارشهای غیردقیق گرفته میشد. اما با طرح سینا، ما به سمت «مدیریت با مشاهدهی واقعی» حرکت میکنیم. این طرح به ما اجازه میدهد تا به صورت لحظهای، میزان شیوع بیماریها، میزان استفاده از خدمات، و حتی نقاط بحرانی در توزیع منابع را رصد کنیم. وقتی دادهها دقیق باشند، ما میتوانیم منابع را دقیقاً به جایی بفرستیم که بیشترین نیاز را دارند. سینا، چشمِ هوشمندِ شبکه ما برای شناسایی دقیق بحرانهای سلامت است.
سؤال: با توجه به هدف «مردمیسازی»، چگونه طرحهای توسعهای شما با ظرفیتهای خیرین و بخش خصوصی همسو میشود؟
پاسخ دکتر مالمیر: ما به دنبال ایجاد رقابت یا جایگزینی نیستیم، بلکه به دنبال «تسهیلگری» هستیم. طرحهای توسعهای ما به گونهای طراحی شدهاند که ظرفیتهای خیرین، نهادهای محلی و حتی دانشبنیانها را در کنار خود جذب کنند. مثلاً در یک منطقه، ممکن است خیرین مایل به حمایت از تجهیزات یک مرکز باشند و ما از طریق ساختارِ مدیریتی خود، این حمایت را به شکلی علمی و نظاممند به خدمتِ سلامت برسانیم. ما فضایی ایجاد میکنیم که در آن، مشارکتِ مردمی، با استانداردهای علمی و نظارتِ دقیقِ ستاد، به یک «خدمتِ سازمانیافته» تبدیل شود.
طرح سینا، چشمِ هوشمندِ ماست؛ ما با دادهها تصمیم میگیریم، نه با حدس و گمان، تا عدالت در توزیع خدمات سلامت محقق شود.
بخش پنجم: مؤسسه مبتنی بر سلامت؛ ساختار سهسطحی و چشمانداز آینده
سؤال: در پایان، میخواهیم درباره مدل ساختاری جدید صحبت کنیم. تبیین ساختار سه سطحی (ستاد، سرپرستی استانی و مراکز) چگونه به هدف نهایی یعنی «مردمیسازی» کمک میکند؟
پاسخ دکتر مالمیر: این ساختار، در واقع معماریِ «حکمرانیِ مشارکتی» ماست. هر سطح، وظیفهای دقیق و متناسب با ظرفیت خود دارد:
۱. سطح ستاد مرکزی (تهران): نقش «مغز متفکر» را دارد؛ تدوین سیاستها، تعیین استانداردها و نظارت کلان. ستاد، جهتدهنده است، نه مداخلهگر در امور اجرایی روزمره.
۲. سطح سرپرستی (استانها): نقش «بازوی اجراییِ مستقل» را دارد. این لایه، قدرت تصمیمگیری در سطح منطقه را دارد تا بتواند با نیازهای بومی استان خود همسو شود. این یعنی تمرکززدایی واقعی.
۳. سطح مراکز:همان «خط مقدمِ خدمت» است که تمرکز اصلی آن بر کیفیتِ برخورد با بیمار و اجرای دقیقِ پروتکلهاست.
این ساختار باعث میشود که قدرتِ تصمیمگیری از یک نقطه دور، به نزدیکیِ مردم و نیازهای واقعیِ آنها منتقل شود. این همان معنای واقعی «مردمیسازی» است: اینکه ساختار، در خدمتِ مردم باشد، نه مردم در خدمتِ ساختار.
سؤال: با توجه به این ساختار، نقش «مردمیسازی» در آیندهی گروه بهداشت و درمان بسیج چگونه خواهد بود؟
پاسخ دکتر مالمیر: مردمیسازی، هدف نهایی و فلسفه وجودی ماست. ما میخواهیم «گروه بهداشت و درمان بسیج» به مکانی تبدیل شود که در آن، هر فردی از جامعه (چه متخصص، چه خیر یا شهروند عادی) بتواند نقش خود را در زنجیره سلامت ایفا کند. ما در پی ساختنِ اکوسیستمی هستیم که در آن، سلامت دیگر یک امرِ دولتی و تکبعدی نباشد، بلکه یک «مسئولیتِ اجتماعی و مشارکتی» باشد. وقتی مردم احساس کنند در مدیریتِ کیفیت و توزیع خدمات نقش دارند، پایداریِ سیستم تضمین میشود.
سؤال: چشمانداز شما برای سال ۱۴۰۷ چیست؟ وقتی به عدد ۵۰۰ مرکز میرسید، چه تغییری در چهرهی سلامت کشور انتظار دارید؟
پاسخ دکتر مالمیر: عدد ۵۰۰ مرکز، صرفاً یک هدفِ کمی نیست؛ این عدد نشاندهنده یک «تغییرِ پارادایم» است. وقتی به این سطح از گسترش برسیم، هدف ما این است که هیچ نقطهای در کشور، از خدماتِ باکیفیت و مدرنِ سلامت محروم نباشد. چشمانداز من این است که در سال ۱۴۰۷، شاهدِ یک «شبکه سلامتِ هوشمند، منسجم و مردمی» باشیم؛ شبکهای که در آن، تخصص و تعهد، فناوری و اخلاق، و مدیریت و مشارکت، در هم تنیده شدهاند تا سلامت، حقِ همگانی و دسترسپذیر باشد.
سؤال: آخرین پیام شما به کادر درمان و مدیرانی که قرار است در این مسیرِ تحول با شما همراه شوند چیست؟
پاسخ دکتر مالمیر: به آنها میگویم: «ما در مسیرِ ساختنِ یک میراث بزرگ هستیم.» این تحول، تنها یک تغییرِ مدیریتی نیست، بلکه یک «جهادِ علمی و عملی» در حوزه سلامت است. ما میخواهیم محیطی بسازیم که در آن، تخصصِ شما تکریم شود، تعهد شما دیده شود و اثرگذاریِ شما بر سلامتِ جامعه، به وضوح قابل اندازهگیری باشد. ما با هم، یک الگوی جدید از «حکمرانی سلامت» را برای ایران میسازیم؛ الگویی که از دلِ توانمندیهای مردمی و دانشِ بومی برآمده است.
مردمیسازی یعنی تبدیل کردنِ سلامت از یک خدمتِ دولتی، به یک مسئولیتِ همگانی و یک مشارکتِ هوشمند.
گفتگو با دکتر عیسی مالمیر مدیر عامل گروه بهداشت و درمان بسیجگفتگو با دکتر عیسی مالمیر مدیر عامل گروه بهداشت و درمان بسیج
نظر شما